- Hoe ziet jouw aanpak er uit?
Binnen een organisatie werk ik het liefst met een klankbordgroep. Hierin zitten medewerkers die op vrijwillige basis mee willen werken en meedenken
over het ontwikkelingstraject. Het management is hierin vertegenwoordigd. Dit betekent voor het management en soms ook voor de afdeling HRM, dat zij
niet de enige zijn die, samen met mij, bepalen hoe het traject er uit gaat zien.
De klankbordgroep ontstaat meestal na een kick-off met de hele groep medewerkers. Hierin maken we een 'foto' van de gewenste situatie, bepalen we wat
we al allemaal goed doen en wat we nog meer kunnen doen. Vandaar uit worden de eerste stappen bepaald. Klankbordleden melden zich doorgaans spontaan
aan.
Met de klankbordgroep bekijken we, telkens voor de korte termijn, wat de volgende stap is. Deze stappen varieren van procesbegeleiding tot training
en coaching van teams, medewerkers en management.
- Geloof jij in zelfsturende teams zonder leidinggevende?
Ja en nee. Ik geloof niet in een team zonder leiding. Ik geloof wel in een team dat zover ontwikkeld is, dat ze zelf in staat is leiding te geven
of een natuurlijk leider accepteert.
Een zelfsturend team vraagt om zelfbewuste collega's die in staat zijn te denken in termen van win-win i.p.v. win-verlies. Zij zijn zich bewust
van hun valkuilen, kwaliteiten en ego. Zij willen groeien als persoon en als team. Status en macht worden ingeruild voor de kracht van de
dialoog.
Met goede coaching van het team, inclusief leiding zijn veel teams in staat meer zelfsturend te zijn.
- Werkt het concept 'zelfsturende teams' nu echt in de praktijk?
Ik ken teams die geen 'aangewezen leidinggevende' hebben. Deze teams kennen een natuurlijk leider die soms
wel en soms geen financiele beloning hiervoor ontvangt. Zelfs in een productie-omgeving ken ik een mooi voorbeeld van een zelfsturend team
zonder leidinggevende. Het is wel belangrijk dat het team een goede aansluiting houdt met haar directe omgeving. Risico is dat het een eilandje wordt met weinig creativiteit en ondernemerschap.
Een ander voorbeeld van een zelfsturend team is de, steeds meer opkomende, netwerkorganisatie, zonder centrale leiding. De onderlinge samenwerking duurt zo lang het
een win-win-situatie is voor iedereen.
- Hoe beloon je een zelfsturend team?
Ja, dit is een mooie uitdaging. In een netwerkorganisatie is de beloning direct gekoppeld aan je bijdrage. Dit zou in een zelfsturend team ook
de meest ideale situatie zijn. Echter in de huidige 'traditionele' organisaties is dit wat lastig. Velen houden vast, of zijn verplicht zich te
houden aan het salarisbouwwerk (CAO) en opgebouwde rechten.
Je ziet wel een ontwikkeling dat steeds meer organisaties op kleine schaal het bouwwerk openbreken. Er zijn zelfs organisaties die het aan
de mensen overlaten wat hun toegevoegde waarde (in geld) is. De consequentie is wel dat ze een lagere beloning accepteren op het moment dat
hun bijdrage minder wordt.
- Wat versta je onder zelforganisatie?
Zoals de natuur zichzelf organiseert, zo kunnen groepen mensen dit ook. Een 'spontane' samenwerking. Een organisatie of team in een proces
naar meer zelforganisatie of zelfsturing is zich ervan bewust dat status, macht, opgelegde visies en regels negatieve invloed hebben op
creativiteit, verantwoordelijkheidsgevoel en ondernemerschap. Beperkte 'speelvrijheid' verkleint de mogelijkheid om te leren. In een
traditionele beheerscultuur meer wordt gesproken over wat 'er allemaal niet goed gaat'. In een lerende organisatie met het lef om 'los te laten'
is het uitgangspunt: 'Hoe maken we meer mogelijk met elkaar'.
- Wat heb je nodig voor meer zelforganisatie en zelfsturing?
Twee belangrijke elementen voor zelforganisatie zijn zelfreflectie en dialoog:
- écht luisteren en doorvragen wat de ander bedoelt;
- samen reflecteren op samenwerking en communicatie;
- zeggen wat je echt voelt;
- open staan voor feedback;
- jezelf zijn.
- Vergaderen en dialoog; hoe krijg je dat voor elkaar?
Vergaderingen zijn een goede basis voor het stimuleren van gezamenlijke dialoog. Er zit echter een spanningsveld tussen de operationele werkdruk
en spontane dialoog. Hoe ga je hiermee om?
Wat hierbij helpt is kennis en inzicht van de voorzitter en de deelnemers op deze drie punten:
1. Vergaderproces (voorbereiding, agenda, procesbegeleiding, structuur, nazorg)
2. Besluitvormingsproces (beeld-, mening- en besluitvorming, geen overwegende bezwaren, draagvlak)
3. Proces van dialoogvoering (luisteren, doorvragen, feedback geven en ontvangen, reflectie).
- Vind je vergaderen nodig?
Dit is een goede vraag. Voor gezamenlijke beeld-, mening- en besluitvorming is vergaderen een noodzaak. In de praktijk zie ik echter veel
frustraties over vergaderen. Meer deskundigheid over vergaderen, besluitvormingsprocessen en het voeren van dialoog, bevordert de onderlinge
communicatie en samenwerking.
Goede vergadering die spontane dialoog stimuleren en effectieve besluitvorming organiseren zijn hard nodig.
- Wat levert investeren in vergaderen en dialoog op?
Investering in effectief vergaderen en dialoog levert op dat je een gezamenlijke visie krijgt. Je creeert algemeen gedragen normen en richtlijnen.
Dit maakt het gemakkelijker elkaar feedback te geven en je eigen verantwoordelijkheid te nemen. Hoe scherper de gezamenlijke bril waardoor je naar
de 'wereld' kijkt, hoe beter en effectiever de samenwerking.
- Waarin onderscheid jij je als coach, trainer en procesbegeleider van anderen?
Ik ga er van uit dat we met elkaar al heel veel weten. Als je met mensen of teams werkt is het vaak niet nodig om eerst een uitgebreide analyse te
maken van wat allemaal niet werkt. Als we focussen op de gezamenlijke gewenste toekomstvisie en zoeken naar de succesjes komen we veel sneller
tot oplossingen. We vergroten de mogelijkheden.
Kleine succesjes leiden dan heel snel tot grote stappen. Gewoon meer doen met 'wat al werkt' en stoppen met 'wat niet werkt'. En heel belangrijk:
elkaar leren 'wat werkt'. Met deze uitgangspunten sta ik naast de mensen die ik begeleid. Ik stel juist die vragen die helpen hun visie aan te
scherpen en de ontwikkeling daar naar toe te versnellen. Gericht op de toekomst en niet op een analyse van problemen.
Verder vind ik het belangrijk om mezelf te kunnen zijn. Dit betekent ook dat ik er van uitga dat ik het allemaal niet beter weet dan de groep.
Ik zet mij niet op een voetstuk. Dit helpt om een open en prettige sfeer te krijgen tijdens teambegeleiding, coaching en training. Mijn deskundigheid
en ervaring op het gebied van organisatie-ontwikkeling, groepsprocessen, samenwerken, communicatie, persoonlijke effectiviteit, dialoog
en besluitvormingsprocessen kan ik zo veel beter delen met mijn klant.